När det gäller kontanter så håller de flesta med om att de är mer värda idag än imorgon, men gäller det även Annual Recurring Revenue (ARR)? Det verkar så om man tittar på hur de flesta företag agerar.
Om man till exempel har möjlighet att ta in en ny stor kund, säg 1 miljon SEK i ARR, den här veckan, så finns det inga gränser för hur mycket man anstränger sig. Från högsta ledning till individuell utvecklare, alla är redo att släppa allt för att göra klart och signa upp den nya kunden. Jämför det med att man riskerar att tappa motsvarande belopp om 12 månader, hur agerar vi då? Är det samma driv, engagemang och fokus?
Frågar man investerare som värderar SaaS-bolag, så är ju svaret självklart. ARR är minst lika mycket värt om 12 månader som idag, det kanske till och med mer värt. Detta då Net Revenue Retention är det kanske viktigaste nyckeltalet för en abonnemangsaffär, d v s hur bra vi är på att förnya och öka värdet på befintliga avtal. (Läs mer här i en mycket bra artikel av Tomasz Tunguz).
Det här är inga nyheter men det är desto svårare att få det att bli verklighet och fokus i bolaget. Här kommer fem vanliga ursäkter som är operativa hinder för att förbättra sin retention och inte bränna ARR.
- 1
”Churn är inget problem för oss” (del1)
- 2
”Churn är inget problem för oss” (del2)
- 3
”Våra kunder är speciella”
- 4
”Det tar vi när det blir ett problem”
- 5
”Nu kallar vi oss Customer Success”
”Churn är inget problem för oss” (del1)
Churn är inte roligt att prata om, så är det. Det svider, det är obehagligt och vi vill ju vara positiva och titta framåt, men det betyder inte att vi ska lura oss själva. Det är vanligt, vi har själva också gjort det, att man bortförklarar churn case för case; det var p g a en omorganisation, ett uppköp, en konkurs etc etc. Och att man på så vis inte kollar på de faktiska siffrorna. Mäter du inte brutto churn idag, både i form av nedgraderingar och tappade kunder, så tappar du garanterat ARR. (Läs mer här om hur man löser churn på riktigt.)
”Churn är inget problem för oss” (del 2)
Men om man har koll på siffrorna och ändå inte tycker att churn är ett problem, vad gäller då? Ja, det finns produkter som har låg churn, det kan vara inlåsningseffekter i hur produkten används (affärssystem) eller av hur avtalen ser ut (tre-fem årsavtal), men då handlar det istället om vår egen filosofi på hur vi ser på kunden. Sätter vi ribban på den lägsta nivån möjligt, d v s att de är kvar som kunder eller siktar vi högre?
Vår erfarenhet i den här kategorin är att det är extra farligt att prata i termer att ”churn inte är ett problem” även om det stämmer just nu. Dels för att saker och ting ändras fort och dels för att här finns det ofta väldigt mycket att göra i 1) hur nöjda kunderna är och 2) hur mycket merförsäljning som man kan göra. Det finns mycket mer att hämta i ARR i den här kategorin genom bättre prisstrategier, paketering och merförsäljning. (Här är finns mer om SaaS pricing, plans och expansion.)
”Våra kunder är speciella”
Självklart finns det undantag, men det är sällan så att man är helt unik vare sig när det gäller typ av kund, användare eller vad det är kunden vill få ut. Låser man sig i tanken om att de egna kunderna är speciella så tar man inte viktiga steg framåt.
Det blir ursäkten till att man inte mäter kundernas användning av produkten, att man inte realiserar potential i uppgradering/merförsäljning, att man inte automatiserar eller att man inte jobbar med prognoser för retention. I varje del finns det både uppenbara risker för churn samt missad potential i uppgraderingar.
Vanliga orsaker är att man inte jobbat igenom internt vilka idealkunderna är och/eller att man inte har ett tydligt användarscenario för sina kundtyper. (Här finns en bra artikel från Lincoln Murphy om att identifiera sina idealkunder och även bad fit kunder.)
”Det tar vi när det blir ett problem”
I ett entreprenöriellt bolag under tillväxt måste man välja strider och det blir då lätt en miljö där man släcker bränder. När det handlar om befintliga kunder är den strategin katastrofal. Den är både kostsam i mångdubbel arbetsinsats, har dålig effekt och dessutom är det en spiral där reaktivt beteende föder mer reaktivt beteende.
Ställer man om till att blir proaktiv, där man styr själv över sin tid och löpande prioriterar aktiviteter med ett tydligt mål för kunden så skapar man en retention-maskin. Det är inte i korta perspektivet utan i det långa (12 månader+) som resultatet märks. (Hur gör man då för att bli proaktiv istället för reaktiv, här finns ett webinar som går in på djupet kring det.)
”Nu kallar vi oss Customer Success”
Bara för att ett team eller en avdelning har döpts till Customer Success så innebär det tyvärr inte att vi levererar därefter. Hur viktiga är befintliga kunder? Vilka nyckeltal följer vi? Var på agendan kommer det i ledningsgruppens möten? Hur djupt går vi för att förstå de underliggande problemen med att vi antingen har för hög churn, för dålig merförsäljning eller sjunkande engagemang från våra användare? Hur trivs de som jobbar med befintliga kunder? Söker de sig vidare så fort de går eller är det dit alla vill?
Befintliga kunder, Customer Success och en stark ARR-utveckling handlar om vilket ledarskap som finns på plats. Vad driver vi för frågor och vad är viktigt i det vi gör? Agerar vi som vi vill att alla ska agera?
Jeff Bezos har gjort customer obsession till sitt huvudmantra på Amazon (läs mer här för inspiration). Hur står vi oss mot det själva? Här är ett par frågor för en utvärdering:
– Hur agerar vi när en kund säger upp? (Lär vi oss eller skyller vi på allt möjligt annat?)
– Gör vi kundundersökningar (NPS) på ett strukturerat sätt? (Vill vi höra svaret?)
– Vad firar vi internt, fakturering eller kundernas framgång? (kultur)
– Hur mycket av de senaste releaserna används idag av kunderna?
– Hur mår de personer som tar hand om kunderna? Hur länge har de jobbat och vill de vara kvar? (kultur)
Ovan ursäkter har vi egen erfarenhet av, vi har gjort misstagen, men vi har också erfarenhet av att vända det till en intern styrka i bolaget. Och då kommer resultaten. Med andra ord, sluta bränna ARR redan idag.
Vill ni prata mer, boka gärna in mig – här är min kalender.
// Johan
Johan Nilsson
CEO & Founder
Startdeliver
